Projektmanagement und Venture Capital: Das können wir lernen !

Die Lancierung einer Geschäftsidee ist oft mit einem erheblichen Kapitalbedarf verbunden. In den USA ist die Finanzierung über Venture Capital (Risikokapital) eine gebräuchliche Form. Die Kapitalgeber ( Venture Capitalists) haben aus der überhitzten Euphorie des Internet-Hypes sehr viel gelernt: sie haben dabei aber nicht einfach aufgehört, Geschäftsideen zu finanzieren sondern sind dazu übergegangen, diese wesentlich umfassender und tiefer zu analysieren, bevor die Finanzierung erfolgt: sie haben priorisiert.

Das Massachusetts Technology Transfer Centers in Boston US unterstützt Initianten neuer Ideen oder Technologien bei der Suche nach Venture Capitalists. Gem. Dr. A. Barrow, Direktorin, spielen dabei folgende Fragen für die Finanzierung eine zentrale Bedeutung:

• Welches sind die strategischen Gründe der Initiative
• Was sind die Beweggründe des Initianten: warum will der Initiator überhaupt diese Initiative lancieren? Will er reich werden? Will er die Welt verändern?
• Wie seriös ist der Ideenträger? Wird er auch eine Durststrecke durchhalten? Kann er weitere Ideen generieren oder handelt es sich nur um eine einmalige Angelegenheit?
• Warum soll gerade diese Idee erfolgreich sein? Was ist der entscheidende Vorteil gegenüber den Mitbewerbern? Warum soll ein Kunde die Dienstleistung / das Produkt überhaupt nutzen und kaufen wollen?
• Welches sind die konkreten Alternativen? Es gibt immer Alternativen, auch nichts tun ist eine davon!
• Wie kann die Idee nachhaltig genutzt werden? Wie kann die Idee geschützt werden, damit sie nicht sofort kopiert wird?
• Ist die Machbarkeit gegeben oder welche Schritte sind noch zu tun, damit die Machbarkeit erwiesen ist? Ist die Lösung auch stabil genug für den jeweiligen Zielmarkt?
• Wie kann sichergestellt werden, dass die Lösung den tatsächlichen Bedürfnissen des Kunden entspricht?
• Wie kann ein konsequenter Fokus auf die Implementierung sichergestellt werden? Wie lange kann eine Durststrecke überwunden werden?

Zentral für Dr. Barrow ist auch die Validierung der Ansätze mit den richtigen Leuten. Der Initiant ist oftmals verliebt in seine Lösung oder seine Technologie. Er sieht oft die Anwendung viel zu positiv und die Probleme viel zu rosig. Deshalb ist es entscheidend, die Validierung immer mit Kunden oder mindestens mit Interessenten durchzuführen.

Da auch bestehende Unternehmungen viel Geld und Ressourcen in Projekte investieren, müssten Ähnlichkeiten zur Lancierung eines Projektes resp. zum Projektportfoliomanagement vorhanden sein. Sicherlich können wir daraus folgendes lernen:

• In schwierigen Zeiten mit knappen Budgets macht es wenig Sinn, einfach Projekte zu streichen oder das Projektbudget linear zu kürzen. Vielmehr muss stärker priorisiert werden. Jene Projekte, welche nicht für die Implementierung der Strategie notwendig sind und/oder keine positive Wirtschaftlichkeit aufweisen sind später oder gar nicht umzusetzen. Im Gegenzug sind die wichtigsten Vorhaben mit grösster Priorität mit aller Kraft so rasch wie möglich umzusetzen.
• Ein Projekt ist kein abgeschlossenes Thema, das isoliert betrachtet werden darf. Folglich sind die Projekte direkt aus der Unternehmensstrategie abzuleiten, anstatt sie nach der Lancierung künstlich einer strategischen Stossrichtung zuzuordnen.
• Der Projektleiter als „Unternehmer“ des Projekts stellt die wichtigste Persönlichkeit im Geschehen dar. Er ist folglich gezielt nach unternehmerischen Fähigkeiten (Sozialkompetenzen, allgemeine Managementfähigkeiten etc.) auszuwählen. Sollen gute Projektleiter auch länger in Ihrer Unternehmung bleiben, so sind entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen (Karrieremodelle, Entlöhnung etc.).
• Projekte müssen vor der Lancierung viel seriöser hinterfragt und mit den Nutzern validiert werden. Alternativen (auch Projekt nicht umsetzen ist eine Alternative) sind auszuarbeiten und dem Vorschlag gegenüber zu stellen.
• Es ist zu hinterfragen, wie die Projektergebnisse nachhaltig genutzt werden können. Die betroffenen Organisationseinheiten sind folglich spezifisch auf die Veränderungen vorzubereiten.
• Die Machbarkeit der Projektidee ist unbedingt vor deren Umsetzung nachzuweisen. Dabei ist es ganz entscheidend, ob die Idee manchmal, gelegentlich oder immer funktioniert.
• Ein Projektteam ist so aufzustellen, dass es möglichst die ganze Projektzeit gemeinsam arbeiten kann. Mit Durststrecken ist zu rechnen, sie sind in der Planung zu berücksichtigen.

Daraus abgeleitet ergeben sich für Ihr Unternehmen folgende Kernfragen:

• Verfügen Sie über genügend Informationen, um Projekte richtig priorisieren zu können? Beinhalten diese sowohl strategische als auch wirtschaftliche Gesichtspunkte? Wurden diese Informationen mit den Kunden / Nutzern validiert?
• Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Prozess, der die Vorhaben aus der Unternehmensstrategie ableitet?
• Werden Projektleiter nach unternehmerischen Gesichtspunkten rekrutiert oder ausgewählt? Werden ihnen Karrieremöglichkeiten geboten? Werden sie ihrer Funktion adäquat zu Linienfunktionen behandelt, befördert und salariert?
• Wird der erwartete Nutzen konsequent hinterfragt? Gibt es einen Prozess der sicherstellt, dass der erarbeitete Nutzen in der Erfolgsrechnung der Folgejahre auftaucht?
• Hat Ihre Organisation die Fähigkeit, sich ändernden Rahmenbedingungen schnell genug anzupassen? Ist sie agil genug für die Herausforderungen der Zukunft?
• Ist die Machbarkeit einer Projektidee immer vor deren Umsetzung geklärt? Werden Machbarkeitsprüfungen in Form von Studien rechtzeitig eingeleitet, damit die Umsetzung auch bei Problemen noch marktkonform erfolgen kann?
• Werden Projektteams unter dem Fokus des langfristigen Projekterfolgs zusammengestellt oder nur aufgrund der momentanen Verfügbarkeit? Wird die Teamleistung konsequent gefördert?

Können Sie alle Fragen mit ja beantworten, so sind Sie in einer komfortablen Situation. Ansonsten helfen wir Ihnen gerne aufzuzeigen, wie diese verbessert werden kann. Nehmen Sie doch mit uns auf, dann können wir auf Ihr konkretes Verbesserungspotential eingehen.